効果的なデジタル成長戦略

企業はここ数年、さまざまなデジタル変革戦略を実行してきました。その間、競争上の優位性を得るためにビジネスをデジタル化することと、パンデミック中に生き残ることの違いを学んできました。今、変化が再び起こっており、しかも興味深い形で起こっています。

顧客中心主義は、変化する顧客の期待とますます激化する競争環境によって、多くのイノベーションを推進しています。

「顧客の期待は10年、15年、20年前とは大きく異なっており、今日のテクノロジーとデジタルビジネスに関する期待は必須です。デジタル戦略を持たずに顧客と効果的に関わることができる企業はほとんどありません」とデジタルトランスフォーメーションサービス会社のCIO、クリシュナ・プラサド氏は言う。 米国「多くの場合、最終目的を念頭に置いて開始し、プロセスの設計中だけでなく実装後も継続的にフィードバックを得る方法があれば、その部分は非常に重要だと思います。」

たとえば、パンデミックの間、レストランはウイルスの拡散を抑えるために物理的なメニューをQRコードに置き換えました。しかし、パンデミック後、一部の顧客がそれを好まないにもかかわらず、一部のレストランはそれを続けています。

「誰かが何をしていても、生産性と自動化を高める方法を見つけることができれば、応答性の点で顧客に、コストの点で組織に、必ずメリットがもたらされます」とプラサド氏は言います。「私が見つけた 2 番目のテーマは、顧客や従業員が感じている体験を理解するために時間を費やすことに重点を置く企業です。何を変えようとしているのかは関係ありません。3 番目の要素は、実行の面でのビジネスとテクノロジー組織のパートナーシップであり、これも成功の重要な要素になりがちです。」

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パーソナライゼーションは重要

2024年にサードパーティCookieが廃止されるなど、デジタル広告の大きな変化により、顧客の注目を集めて維持することはこれまで以上に複雑になっています。顧客ロイヤルティを獲得し、新規顧客を引き付けるには、ブランドは顧客を本当に理解していることを示す必要があります。つまり、価値があり魅力的な情報を提供し、顧客がすでにいる場所で顧客と出会う必要があると、インサイトカンパニーの新興ソリューションGTMシニアディレクター、スコット・バーグクイスト氏は言います。 サダ。

「AI を活用した分析情報とパーソナライズされた推奨事項を組み合わせると、Google Vertex AI などのソリューションを使用してすぐに実装でき、組織はターゲットとするユーザー層をより深く理解し、コンバージョンにつながる可能性の高いエクスペリエンスを作成できます」と Bergquist 氏は言います。「たとえば、小売業者は個々の買い物客に合わせてカスタマイズされたショッピング エクスペリエンスを作成できます。」

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一貫したオムニチャネルエクスペリエンスを提供することも重要です。

「強力なオムニチャネル顧客エンゲージメント戦略を提供する企業は、シングルスレッドのエクスペリエンスを提供する企業よりも高い成約率でより大きな成長を遂げています」と、ワークプレイス ソリューションおよびデジタル トランスフォーメーション サービス プロバイダーである Ricoh USA の最高デジタル サービス責任者である Bob Lamendola 氏は述べています。「成功する成長戦略の重要な要素は、顧客、従業員、パートナーの変化する期待に常に対応し続けることです。これには、変化を受け入れ、持続可能な未来を確実にするための俊敏性を考慮して設計された戦略が必要です。」

また、B2B 消費者はセルフサービス機能を提供する組織と取引する可能性が高いものの、簡単、便利、かつ包括的なセルフサービス モデルを提供するためには、変革の余地がまだ大きいとも述べています。

デジタルエコシステムの拡大がイノベーションを促進

デジタルエコシステムの拡大とは、多くのデジタルプラットフォームを通じて相互接続された企業、デバイス、消費者のネットワークを結合する戦略です。監査、コンサルティング、税務、アドバイザリーサービスプロバイダーの米国最高イノベーション責任者であるデブ・ゴールデン氏によると、 デロイト実装方法は、戦略的パートナーシップ (API)、サービスとしてのプラットフォームによる迅速な統合、およびコミュニティの構築です。

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「これは、新しい消費者ベースへのアクセスを構築し、まったく新しい市場に参入し、このエコシステムがなければ考えもしなかったようなパートナーシップを築くことです。これにより、革新的な製品やサービスを中心に、あらゆる種類の新しい共創の機会が生まれます」とゴールデン氏は言います。「メリットは、独自のサイロや独自の組織に閉じこもっていたら存在しなかったであろうイノベーションやコラボレーションです。市場領域が拡大し、新しいセグメントに浸透し、クロスセリングを通じて新しい収益源を生み出すだけでなく、このバンドルされたオファーという概念はまったく新しいものです。」

こうした新たな機会は新たな収益につながります。

「これは組み込み年金なので、収益について何度も考える必要はありません。確かに 1 つの商品を販売することはできますが、現在、私は 1 つの商品だけではなく、この商品内での収益力の継続と機能の拡張を販売するような形で商品をバンドルしています」とゴールデン氏は言います。

アプリ マーケットプレイスはより高い価値を生み出すように設計されていますが、より大きなトレンドとしては、組織の適応を必要とする市場の収束が挙げられます。

「従来のサイロは根本的に存在できません。つまり、私たちがこれまで問題に取り組んできた方法、リソースの確保方法、そして考え方を進化させてきた方法なのです」とゴールデン氏は言います。「イノベーション、創造性、想像力、これらすべてが必要ですが、問題を解決するにはオープンイノベーションとオープンエコシステムも理解する必要があります。私たちがその世界で、今話題になっている問題を解決するための存在とは、どのようなものでしょうか。アメリカ企業は、その課題についてあまり深く考えていません。規制環境も同様です。」

リコーUSAのラメンドーラ氏も同意する。

「デジタル プラットフォーム エコシステムを活用することは、重要かつ強力な競争上の優位性となり得ます」と彼は言います。「組織は、成長を可能にし、エンゲージメントを強化するために、新しいサービスや機能を導入するためのシームレスなデジタル エクスペリエンスを作成することに重点を置く必要があります。」

勝利戦略の利点とそれを妨げる課題

ラメンドーラ氏によると、デジタル成長戦略の恩恵を受けている組織は、顧客ロイヤルティの向上、顧客ブランド支持、効率性の向上、コストの削減、競争上の優位性を実現する可能性が高くなりますが、課題は数多くあります。クラウド移行の複雑さ、セキュリティとデータプライバシーの懸念、UX デザインの一貫性、ベンダー ロックイン、変更管理、組織の俊敏性などが含まれます。

今後 1 年ほどで、組織は生成 AI を受け入れるか、その結果に苦しむことになるだろうと彼は予想しています。

「すべての成長戦略には、フロントエンドのユーザー エクスペリエンスからデータ プライバシー標準の組み込み、バックエンドのデータ集約方法論まで、GenAI をコア コンポーネントとして組み込む必要があります」と Lamendola 氏は言います。「GenAI は、アーキテクチャ設計の各レイヤーにプラスの影響を与える可能性を秘めています。」

具体的には、次のことを意味します。

人間は本質的に変化に抵抗するため、変更管理も優先する必要があります。給与とインセンティブは、組織が達成しようとしていることと一致する必要があります。ただし、報酬戦略は、変化するビジネス戦略に必ずしも追いつくとは限りません。

結論

デジタル成長戦略は企業によって異なり、特に業種によって異なります。しかし、顧客や従業員は、自分たちの条件で企業と関わることを期待しており、そのためには実績のあるテクノロジーと新興テクノロジーの活用が不可欠です。

さらに根本的には、組織は勝利戦略が機能するような文化と組織の敏捷性を構築する必要があります。その一環として、組織は競争上の立場を常に評価し、デジタル エコシステムへの参加など、市場参入の新たな方法や追加方法にオープンである必要があります。